سبک های مدیریتی


(سیارک) سبک رهبری، رویکردی است که مدیران به هنگام ارتباط با اعضای گروه خود، در بکارگیری رهبری از آن استفاده می کنند. گاهی از این رویکرد با عنوان سبک مدیریت یاد می شود. سبک های رهبری بسیار زیادی وجود دارد و لزوماً تحت هیچ شرایطی، هیچ یک از این سبک ها بر دیگری برتری ندارد. مدیران می توانند تا درجات بالاتر یا پایین تر، استبدادی یا دموکراتیک، کنترل کننده یا فعال کننده، وظیفه گرا یا مردم محور عمل کنند. مطالعه Hay McBer که توسط Goleman  گزارش شد، 6 سبک اشاره شده در ذیل را شناسایی کرده و زمان بکارگیری آن ها را نشان داد:
1) اجباری: به توافق نیاز دارد (در شرایط بحرانی یا با افراد مسأله دار به کار می رود)
2) مقتدرانه: افراد را بسیج می کند (به هنگام نیاز به بینش یا جهت گیری جدید، مورد استفاده قرار می گیرد)
3) پذیرشی: توازن ایجاد می کند (برای درمان زخم ها یا انگیزش مردم تحت تنش به کار می رود)
4) دموکراتیک: رضایت و توافق عمومی را به بار می آورد (برای ایجاد توافق و سهیم شدن به کار می رود)
5) تنظیم گام: استانداردهای بالایی را تنظیم می کند (برای کسب نتایج سریع از یک گروه برانگیخته شده مورد استفاده قرار می گیرد)
6) مربی گری: افراد را پرورش می دهد (برای بهبود استحکام راندمان و توسعه به کار گرفته می شود)
مشابه نظریه های احتمالی و وضعیتی، نباید فرض شود که یک سبک در هر شرایط درست است. چیزی به نام یک سبک رهبری ایده آل وجود ندارد. کل آن وابسته است. نوع سازمان، ماهیت تکلیف، ویژگی های افراد در تیم رهبر (پیروها) و ویژگی های گروه به عنوان یک کل و بالاخص شخصیت رهبر، عوامل تأثیرگذاری خواهند بود که یک سبک را مناسب می سازند. رهبران اثربخش از توانایی منعطف ساختن سبک خود جهت برآورده کردن نیازهای وضعیت برخوردارند. به طور معمول، رهبران دموکراتیک زمانی که با یک بحران مواجه می شوند، ممکن است مجبور شوند به یک حالت دستوری منتقل شوند اما مشخص می کنند که چه کاری را به چه دلیلی انجام می دهند. رهبران ضعیف به دلخواه سبک خود را تغییر می دهند به گونه ای که اعضای گروه این رهبران سردرگم می شوند و نمی دانند که در مرحله چه چیزی رخ خواهد داد. همچنین رهبران خوب ممکن است سبک خود را به هنگام مواجهه با اعضای گروه انفرادی بر اساس ویژگی های آن ها، منعطف سازند. برخی از افراد در مقایسه با افراد دیگر به جهت گیری های مثبت تری نیاز دارند. دیگران در صورتی که رییس خود را در تصمیم گیری همراهی کنند، پاسخ بهتری خواهند داد. اما در درجه انعطاف پذیری که باید به کار گرفته شود، محدودیتی وجود دارد. تمایز بسیار زیاد بین روش هایی که در آن ها با افراد برخورد می شود یا سازگاری با رویکردهای یک شخص، غیرعاقلانه است.
برای درک رهبری (و لزوماً فراهم آوردن پایه ای برای برنامه های توسعه رهبری)، نه تنها تحلیل سبک هایی که رهبران می توانند آن ها را اتخاذ کنند بلکه طبقه بندی انواع مختلف رهبرانی که آن سبک ها را اعمال می کنند، مفید خواهد بود. همان طور که در ادامه توصیف می شود، رهبران می توانند کاریزماتیک، رویاگرا، تحولی، معاملاتی یا "قابل اعتماد" باشند. با این وجود، رهبران معمولی، ممکن است هر کدام از این ویژگی ها یا حتی همه آن ها را به صورت همیشگی یا در پاسخ به وضعیتی که خود را در آن می بینند، از خود نشان دهند. رهبری ممکن است توسط تعداد اندکی از افراد مقتدر منتخب عملی شود و ممکن است مطالعات بر روی مدیران بالادست به عنوان رهبران کاریزماتیک یا رویاگرا تمرکز داشته باشند. اما آن ممکن است و در واقع باید شکلی از رهبری توزیعی را به خود بگیرد که در میان افراد در حال کار با فرآیندهای تأثیرگذار و وابستگی ها، در تمام سازمان گسترده می شود.  "رهبری یک پدیده توزیعی وسیع است. وظایف رهبری به بهترین شکل توسط کسانی اجرا می شود که از علاقه ، دانش، مهارت و انگیزه لازم برای انجام اثربخش این وظایف برخوردار هستند. احتمال فقدان این ویژگی ها در افرادی که مدیر می شوند، نیازی را برای برنامه های توسعه رهبری نظام مند به وجود می آورد.

رهبران کاریزماتیک

رهبران کاریزماتیک بر شخصیت، خصوصیت های الهام بخش خود جهت جذب پیروی افراد از آن ها، تکیه می کنند. Burns کسی که واژه کاریزماتیک را معرفی نمود، پیشنهاد کرد که رهبران کاریزماتیک از افراد معمولی متمایز هستند و با آن ها به صورتی رفتار می شود که با قدرت ها و خصوصیت های استثنایی، الهام بخش پیروان خود هستند. Conger و Kanungo رهبری کاریزماتیک را به صورت فرآیندی از فرمول نویسی یک بینش الهام بخش از آینده و سپس تعیین اهمیت بینش ماهرانه توصیف کردند. این امر ممکن است رفتار غیرمرسومِ حامل اهداف مهمی را شامل شود که بخشی از بینش هستند و این رفتار ابزارهایی را برای دستیابی به این اهداف تعیین می کند. رهبران کاریزماتیک خطرپذیر هستند و با قراردهی یک مثال شخصی، به پیروان خود انگیزه می بخشند. در این باره، رهبران کاریزماتیک به اندازه ی رهبران رویاگرا و تحولی که در ادامه توصیف می شود، عمل می کنند. اما Carey متهم کرد که "زمانی که هدایای کاریزما، الهام، توجه و قدرت ذهنی در راستای علاقمندی های رهبر، مورد سوء استفاده قرار گیرند، تأثیر رهایی بخشی و اخلاقی آن بر روی پیروان متوقف شده و در عوض ظالمانه و ایدوئولوژیک خواهد شد". و Bennis بیان کرد که "توانایی الهام بخشی اعتماد و نه کاریزما، چیزی است که رهبران را قادر می سازد تا دیگران را به یک دلیلی استخدام کنند".

رهبران رویاگرا

رهبران رویاگرا از بینشی شفاف از یک آینده مهیج الهام می گیرند و با رساندن موفقیت آمیز آن بینش به پیروان خود، برای آن ها الهام بخش می شوند. Bennis و Nanus یک بینش را به صورت "هدفی که اشاره می کند" تعریف کردند. مفهوم آن ها از رهبری رویاگرا به این صورت شرح داده شد: برای انتخاب یک مسیر، یک رهبر ابتدا باید یک تصویر ذهنی از یک حالت آتی ممکن و مطلوب از سازمان را توسعه دهد. این تصویر که ما آن را بینش می نامیم، ممکن است به اندازه یک رویا مبهم یا به اندازه بیان یک هدف یا مأموریت صریح باشد. نکته بحرانی این است که یک بینش، دیدگاهی از یک آینده واقع بینانه، معتبر و جذاب از سازمان را شفاف سازی می کند؛ شرطی که در برخی از روش های مهم از موارد موجود کنونی، حائز اهمیت است. Kouzes و Posner ادعا کردند: یکی از مهم ترین تمرین های رهبری، بخشیدن حس معناداری و هدفمندی به زندگی و کار با ارائه یک بینش مهیج است.

رهبران تحولی

رهبران تحولی با بهره گیری از نیروی شخصیتی خود قادر هستند تا به منظور دستیابی به بینش یا اهداف رهبر، تغییرات قابل توجهی را در رفتار پیروان خود ایجاد کنند. همان طور که Burns توصیف کرد، آنچه که او آن را رهبری تحولی نامید، برانگیختن افراد جهت تلاش برای اهدافی با سطح بالاتر را دربرمی گیرد. او معتقد بود که رهبری خوب، بر یک مسئولیت اخلاقی برای پاسخگویی به ارزش ها و نیازهای افراد در روشی دلالت دارد که برای بالاترین شکل از روابط انسانی سودمند است.

همان گونه که او بیان می کند: آزمون نهایی رهبری اخلاقی، ظرفیت آن برای بالا بردن ادعای تعدد نیازها، خواسته ها و انتظارات روزمره است. Bass محقق دیگری است که مطالعه Burns را با توضیح مکانیزم های روان شناسی زمینه ای رهبری تحولی، بسط داد.ترجمه  itrans.ir 

- نظرات

برای ارسال نظر، لطفا وارد حساب خود شوید یا ثبت نام نمایید.