تکنیک های انتخاب بهترین متقاضی شغل

برای بهبود کیفیت داده ها جهت تصمیم گیری در مورد بهترین متقاضی شغل، تکنیک های انتخاب مختلفی مورد استفاده قرار می گیرند. سازمان رقابتی معمولا از مراکز ارزیابی که توسط متخصصین این حوزه راه اندازی می شوند برای تسهیل امر انتخاب و استخدام استفاده می کنند. بر اساس این مفهوم، کاسکیو و آجویینز (2005)، اسوانسون و فوستر (2005) و دسلر (2010) مراکز ارزیابی را به عنوان یک روش و نه مکانی برای تصمیم گیری و انتخاب استفاده کرده اند. این روش شامل تکنیکهای ارزیابی استاندارد شده چندگانه برای ارزیابی متقاضیان شغل بویژه برای پستهای مدیریتی می باشد که از چند ارزیاب استفاده می کنند. این روش شامل یک ارزیابی یک یا دوروزه است که می تواند شامل تمارین شبیه سازی بین 10 تا 12 متقاضی باشد که در نزدیکترین شرایط به شرایط واقعی محیط کار برگزار می شود. بنابراین مراکز ارزیابی به فرایند کلی انتخاب از طریق ارائه تجارب مجازی متقاضیان در مورد شغل و در عین حال تست آنها در فعالیت هایی مرتبط با کار بهعنان افراد تکی و در قالب تیم کمک می نماید. ارزیابان از نتایج این ارزیابی برای هر یک از متقاضیان در مقایسه با متقاضیان دیگر استفاده می کنند و بهترین فرد را برای شغل فعلی در آینده انتخاب می کنند.

توسعه ابزارهای ارزیابی

قابلیت و توان ابزارهای ارزیابی برای پیش بینی عملکرد پتانسیل های مدیران و رهبران در آینده اصلی ترین دلیل برای استفاده از مراکز ارزیابی می باشند. هر شاخص یا معیار رفتاری برای یک شایستگی یا استعداد به خصوص برای یک شغل، ابزار منحصر به فرد و مخصوص خود را در ارزیابی دارا می باشد. مثلا تکنیک های نوشتاری در ارزیابی مهارت های مفهومی و ارتباطات نوشتاری مفید هستند در حالیکه تکنیک های تیمی شجاعت فردی، کار تیمی، اثربخشی میان فردی و نتیجه گیری را ارزیابی می کنند. بنابراین ابزاهای مختلفی توسعه یافته اند تا چندین تکنیک ارزیابی شامل شبیه سازی را پوشش دهند. بنابراین این ابزارها دارای اعتبار بسیار بالایی هستند وقتی که برای تکرار انواع فعالیتهایی که ما در کارهای روزمره خود انجام می دهیم طراحی شده باشند. این ابزارها باید استاندارد شوند تا پیش بینی عینی از عملکرد را در فعالیت جاری ارائه دهند که به عنوان یک شاخص مناسب برای پتانسیل های آینده می باشد. مثلا در تانزانیا حوزه نتیجه کلیدی 5 از فاز 11 برنامه بهسازی خدمات عمومی، بیان کننده اهداف، استراتژیها و چالشهای مدیریت خدمات عمومی در فرایند بهبود ارائه خدمات عمومی می باشند. از نظر بهبود منابع انسانی، یکی از خروجیهای برنامه ریزی شده دولت، اطمینان یافتن از این موضوع است که فرایندهای استخدام و بکارگیری افراد منجر به انتخاب بهترین متقاضیان موجود شود و ترفیع و انتصابات نیز بر اساس شایستگی صورت گیرند.
در زمینه رهبری، حوزه نتیجه کلیدی 6 از فاز 11 برنامه بهسازی خدمات عمومی، بر اهمیت و نیاز به استراتژیها و خرجیهای مورد نظر برای رهبری در خدمات عمومی تاکید دارد. این حوزه نشان می دهد که دفاتر، واحدها و آژانس ها (MDA ها) کادر رهبری متفاوتی را برای نقش ها و وظایف متفاوت با نقش ها و مسئولیت های مختلف بسته به سطح و کارکرد مسئولیتها دارند. بنابراین از نظر فرایند استخدام، مراکز ارزیابی برای موقعیت های رهبری نظیر روسای واحدها و مدیران، بر جنبه های گوناگون از کیفیتهای رهبری بسته به موقعیت رهبر شایستگی های مورد نیاز آن تاکید دارند. قابلیت های کلیدی رهبری در بخش خدمات عمومی تانزانیا که توسط مدیریت عالی آن، جاکایا کیکوته در قالب حوزه نتیجه کلیدی 6 از فاز 11 برنامه بهسازی خدمات عمومی مورد تاکید قرار گرفته اند، هشت مورد هستند که عبارتند از:
• توانایی هدایت با مثال و نمونه
• توانایی استفاده از قدرت به شکل محتاطانه
• قابلیت وفادار ماندن به قوانین، اصول و آیین نامه ها
• نمایش مهارتهای ارتباطی بسیار قوی
• قابلیت انجام فعالیتهای سری در صورت نیاز
• نوآور بودن
• قابلیت جاری سازی روح اعتمادسازی در سازمان
• قابلیت ایجاد روح تیمی بین حاکمیت و شهروندان
هر یک از مشخصات فوق، نیازمند شفاف سازی سیستماتیک بیشتر به منظور ارائه شاخصهای قابل مشاهده خاص می باشندکه بتوانند وجود یا عدم وجود چنین شایستگی ها و صلحیت هایی را پیش بینی کنند. مثلا اگر نتوان ابزارهای خاصی را برای تعیین اینکه آیا متقاضی به قوانین وفادار می ماند یا خیر فراهم کنیم نمی توانیم این مورد را درباره او قضاوت نماییم و در عین حال یکپارچگی، صداقت و قضاوت عادلانه را هم در مورد او رعایت کنیم. با این پیشینه، ارزیابان نتایج شایستگی های و استعدادهای حاصل از نتایج تکنیک های ارزیابی برای هر متقاضی را در برابر معیارهای ذکر شده فوق مرد محک زنی قرار می دهند و هر نامزد یا کاندیدا را بر اساس انتخاب بهترین فرد برای بهترین موقعیت رهبری خاص رتبه بندی می کنند.

آموزش ارزیابان

شایستگی ارزیابان به اندازه تکنیک ها و فرایندهای ارزیابی اهمیت دارد. اگر سازمان می خواهد مراکز ارزیابی مختص خود را داشته باشد، شایستگی و صلاحیت ارزیابان باید از طریق برنامه های ایجاد ظرفیت توسعه یابد. با اینحال، حتی زمانی که ارزیابان به شکل مشاور به کار گرفته می شوند هم باید درک گسترده و جامعی از سازمان و مهمتر از آن ماهیت و حیطه شغل های مورد نظر برای ارزیابی داشته باشند. این به ارزیابان کمک می کند همه شایستگی های فنی و رفتاری متقاضیان شغل را با تکنیک های مختلف ارزیابی کنند و آنها را با الزامات واقعی شغل در چارچوب سازمان تطبیق دهند. بنابراین از آنجا که ارزیابان باید تصمیمات خود در مورد استخدام فرد مناسب را از طریق رتبه بندی آنچه می بینند، می شنوند و احساس می کنند، اتخاذ کنند، باید صلاحیت های لازم نه تنها در مورد تکنیک های ارزیابی متقاضیان، بلکه نحوه توسعه معیارهای ارزیابی و اینکه چرا روشهای خاصی را باید در ارزیابی متقاضیان به کار ببرند داشته باشند. اطلاع از نحوه ارزیابی مشاغل، شرح شغل ها، مشخصات شغل، آماده سازی و استفاده از روشها و تکنیک های ارزیابی نظیر مصاحبه، تنظیم و استفاده از پرسش نامه برای اجرای تست های سایکومتریک، فرصت اتخاذ تصمیمهای آگاهانه تر در مورد متقاضیان را فراهم می کند. دیگر تکنیک های ارزیابی شامل ارتباطات رودرروی بیشتری می باشند که برای تکرار و شبیه سازی انواع فعالیتهایی که در کارهای روزمره با آن مواجه می شویم به کار می روند، فعالیتهایی نظیر برگزاری جلسات، نوشتن گزارشات، ارائه اسلایدها، استفاده از ایمیل، انجام مصاحبه های کاری، جلسه و ملاقات با مشتریان و غیره که بسته به الزامات شغل باید جزئی از ارزیابی باشند.

قواعد اصول ارزیابی موثر در مراکز ارزیابی

مدیران منابع انسانی، متخصصین و یا کارکنانی که در مراکز ارزیابی کار می کنند، باید آگاه باشند که اثربخشی این روش انتخاب تا حد زیادی بستگی به اصول و قواعد خاصی دارد که رهنمود کل فرایند استخدام و انتخاب می باشند. نتایج فرایند انتخاب از نظر اطمینان یافتن در مورد اینکه با استعداد ترین و شایسته ترین متقاضی برای استخدام در نظر گرفته شده است، اثربخش خواهند بود. نقطه آغاز، تجزیه تحلیل شغل می باشد که ماهیت شغل (شامل وظایف، فعالیتها و مسئولیتها) را مشخص می کند و استعدادها و شایستگی های لازم و تعریف شده توسط مشخصه های رفتاری بهترین عملکرد را نیز مشخص می کند. هر متقاضی شغل که در مراکز ارزیابی حاضر می شود باید مورد ارزیابی قرار گیرد. برخی تکنیک های ارزیابی که ممکن است مورد استفاده قرار گیرند شامل فعالیتهای شبیه سازی، تست ها، مصاحبه ها، پرسش نامه ها، بازیها و مورد کاوی ها می باشند. بسته به ماهیت شغل مورد نظر و موقعیت آن، ممکن است یک تکنیک ارزیابی مهمتر از تکنیک های دیگر باشد. مثلا قانون موضوعه برای شغل مسئول مالی و حقوقی شرکت اهمیت بیشتری نسبت به تست های کتبی دارد، زیرا یک تست کتبی درک مفاهیم حقوقی، قواعد و موضوعات آن را در نظر می گیرد، در حالیکه قانون موضوعه قابلیت فرد برای استفاده از این مفاهیم و دانشی در عمل را می سنجد. با اینحال همانطور که قبلا اشاره شد تکنیک های ارزیابی متعددی وجود دارند که اهمیت دارند چراکه هر تکنیک دیگری را تکمیل و معتبر می سازد و از اینرو قابلیت اطمینان نتایج حاصل برای هر متقاضی را بهبود می بخشد. ارزیابی باید توسط بیش از یک ارزیاب صورت گیرد تا تعصب و انحراف فردی کاهش یابد. معمولا وجود 5 ارزیاب کافیست. نیازی نیست دوباره اهمیت آموزش ارزیابان را گوشزد کنیم. فعالیت ارزیابی متقاضیان یک شغل یک فعالیت فنی است و نیازمند درک جامعی از شغل و تکنیک ها یا ابزارهای ارزیابی می باشد. بنابراین بیشتر ارزیابان با مراکز ارزیابی آشنا هستند و در آن تجربه دارند و بهترین کیفیت ارزیابی را آنها ارائه می دهند. هیچ قانون مدونی در مورد اینکه چه کسی باید جزو تیم ارزیابی باشد وجود ندارد. با اینحال نژاد، جنسیت، سابقه کار، تجربه برخی از معیارهای مورد نظر برای بکارگیری ارزیابان می باشد. ثبت تعاملات صورت گرفته در مراکز ارزیابی به اندازه خود ارزیابی اهمیت دارد. هر مشاهده صورت گرفته در رابطه با شایستگی های مورد نظر باید به شکل سیستماتیک و مناسب ثبت شوند که بتوانند وجود یا عدم وجود یک شایستگی خاص در فرد را در رابطه با جنبه خاصی از شغل رتبه بندی نمایند. با استفاده از نوارهای مغناطیسی که قابلیت پخش مجدد دارند، نمایش حیطه هایی که ممکن است نیازمند پرسش یا تست بیشتری هستند مشخص می شود. معیارهای تصمیم گیری درباره متقاضیان هر شغل بر اساس تجمیع و ترکیب نتایج هر ارزیاب صورت می گیرد. یک تصمیم بر اساس این موارد تجمیعی به میزان کافی معتبر است که بتواند ببرخی افراد را برای استخدام پیشنهاد کند. زمانی که در مورد حیطه های کلیدی ارزیابی در بین ارزیابان واگرایی و اختلافی وجود دارد، باید از طریق یک معیار مشخص این همگرایی و توافق حاصل شود به طوری که همه آنرا بپذیرند. اگر همچنان اختلافاتی وجود داشته باشد، توصیه هایی از جانب مدیریت برای تصمیم نهایی در مورد انتخاب بر اساس نتایج حاصل و خرد مدیریتی صورت گیرد. 

رضایت نامه ها و تاییدیه های استخدامی

رضایت نامه ها و گواهینامه ها برای تایید اطلاعات واقعی حاصل از نامه درخواست متقاضی مفید می باشند و نظراتی را در مورد متقاضی بیان می کنند که از فرایند مصاحبه و دیگر روش های انتخاب برای استخراج آنها استفاده شده است. یک پیشنهاد مشروط هم ممکن است به متقاضی ارائه شود که بستگی به رضایت حاصل از تاییدیه ها می باشد.
معرفی و آموزش بدو خدمت کارکنان جدید
این فرایند، خوشامد گویی به کارکنان جدید است که اولین بار به شرکت ملحق شده اند. هدف از این فرایند عبارت اس از:
• تسهیل مراحل مقدماتی کار برای شروع بهتر کارکنان
• ایجاد یک نگرش مطلوب نسبت به سازمان در کارکنان جدید
• کسب خروجیهای موثر در سریع ترین زمان ممکن
مسئول انجام فرایند معرفی کارکنان جدید، باید اطلاعات کافی در مورد شرکت شامل سابقه و تاریخچه شرکت، محصولات یا خدمات، سازماندهی و مدیریت و غیره را داشته باشد. در سطح هر واحد، مدیر مربوطه این وظیفه را بر عهده دارد. این کار به کارکنان جدید تصویری مثبت از سازمان و شرکت ارائه می کند. برای جزئیات بیشتر، مدیران کارکنان جدید را به رئیس یا سرپرست بخش ارجاع می دهد.

پیگیری

پیگیری فرایند معرفی کارکنان جدید، به منظور اطلاع از میزان مطلوبیت کاری کارکنان جدید صورت می گیرد. این فرایند بازخورددی از فرایند انتخاب است.
تجارب مربوط به بخش خدمات عمومی در آفریقا
اگرچه در اصل، استخدام و انتخاب کارکنان به نظر می رسد یک امر منطقی و سیستماتیک باشد، اما در آفریقا عواملی فراتر از شغل و الزامات رویکردی آن در استخدام اهمیت دارند. مطالعات زیادی شامل مطالعات آکینوسی ، گاردنر ، کاماچی و دیگران، بادوار و دبرا تاکید کرده اند که بسیاری از سازمانها برخی انواع ریکردهای رسمی انتخاب و استخدام را به کار گرفته اند، اما موقعیت ها و پست های سازمانی ای هستند که از طریق فرایند استخدام و بر اساس روابط دوستی، پارتی بازی، رشوه گیری و قوم و خویش پرستی پر شده اند. این کار همچنین برای موقعیت های شغلی خالی که با هدف خاصی ایجاد شده اند و بعد از تکمیل کار خالی مانده اند صورت گرفته است که حتی بدون آگهی و اطلاعیه ای این مشاغل پر شده اند. با اینحال این مشاهدات نشان می دهند کشورها و سازمانهای آفریقایی همگی شبیه هم نیستند و از اینرو استثناهایی هم وجود دارند که مشمول این قاعده نمی شوند، بویژه سازمانهایی که اساس آنها خارجی است و تا حد زیادی از فعالیت های مدیریت منابع انسانی کشورهای مادر استفاده می کنند