شکل دادن اهداف و جامعیت یک استراتژی

شرکت ها در محیط های به سرعت در حال تغییر که به خاطر استراتژی هایشان قادر به توسعه هستند به موفقیت می رسند. دیگر عوامل تعیین کننده ی موفقیت شرکت شامل: توانایی سرعت عمل، رغبت به تغییر، تشکیل روشن اهداف، و توانایی عمل در روشی چشمگیر در مقایسه با رقبا (کازوکو، 2011؛ دمیتراس 2013)است. امکانات شرکت در انتخابهای استراتژیک فراوانند. مهمترین تنگناهایی که شرکت ها با آنها روبرو اند مربوط به انتخاب بین بقا، رشد، خطرپذیری و ابتکارات می شود. بنابراین یک استراتژی می تواند به عنوان انگیزه در تشکیل اهداف و اولویت های توسعه درک شود که سازنده ی خط مبنا برای اقدامات استراتژیک است.

اهداف استراتژیک

گفته می شود که اهداف استراتژیک پایه ای برای تشکیل هر کسب و کار هستند و باید اراده را برای موفقیت با ایجاد چالش های مورد انتظار در تغییر محیط منعکس کنند. "اهداف همیشه بر اساس انتظارات هستند. اهداف باید از آنچه که کسب و کار ماست و آنچه که باید باشند استخراج شوند. "(دراکر 2009). یک شرکت با تشکیل اهداف نیات و آرزوهای خود را بیان می دارد که باید تحت مفهوم منتخب استراتژی شناخته شود. اهداف استراتژیک برای موفقیت مهم اند زیرا نشان دهنده ی جهت توسعه و اولویت ها، فعالیتهای هماهنگ، معیار ارزیابی را میسازد، پایه ای را برای سیستم برنامه ریزی تامین می کند، و همچنین فعالیتهای شرکت را سازماندهی، تحریک و کنترل می کند (پروستی، پراتاپ، موهاپارتا، موخرچی 2010). به طور همزمان آنها نقش معیار مهم را که بر انتخاب های ایجاد شده توسط شرکت ها در فرایند مدیریت استراتژیک اثر می گذارند را انجام می دهند.

بقا در مقابل توسعه و رشد

استراتژی هایی که در جهت اطمینان یافتن بقا و به حداقل رساندن ضررها هستند را می توان به عنوان دفاعی شرح داد. شرکتهایی که استراتژی های دفاعی را به روشی هوشیارانه اجرا می کند، رشدشان را محدود می کنند و هیچ نیاز توسعه ای را نشان نمی دهند (والادلیر، وورال، یلدیریم، یلمازتورک 2013؛ پورتر 1991). این استراتژی ها محافظه کارانه، منفعل، حمایت گرانه و دفاعی اند، در بقای شرکت توجیه شده اند و برای به حداقل رساندن آشفتگی هایی که در محیط منبع دارند تلاش می کند (هال 1980). شرکتهایی که تصمیم به اجرای چنین استراتژی هایی می گیرند، از خطر اجتناب می کنند و با محدود ساختن تغییرات ضررها را به حداقل می رسانند و احتمال یک شکست را کاهش می دهند. اجرای استراتژی های دفاعی خود را با رها کردن سرمایه ها، پایین آوردن استخدام، فروش بخشی از امتیازها، برداشت از بعضی از بازارها و کاهش تولید خود نشان میدهد.

 

چنین استراتژی هایی توسط شرکتهایی اجرا می شوند که به دنبال تثبیت در زمان بحران و برنامه ریزی برای چشم اندازی کوتاه مدت اند. استراتژی هایی که به دنبال بقا هستند را می توان مانند آنهایی شرح داد که همیشه عمدی نیستند اما با این حال قابل اجرا هستند و در مدت فرایند به دست آوردن اهداف مورد نظر رشد می کنند (مینتزبرگ، وارتز 1985). در منظر طولانی تر اجرای چنین استراتژی آشفته ای می تواند محدود به پاسخ دادن به تغییراتی باشد که در محیط اتفاق می افتند و شرکت را مجبور به اقدامی خاص می کنند. در نتیجه، شرکت استراتژی کوتاه مدتی را تحت فشار اجرا می کند.


استراتژی ها که توسعه را در اولویت می دانند رشدی مستمر از شرکت را فرض می کنند که اغلب شامل بزرگ سازی است (کاسیا،مینولا 2010). این امیدها با انجام اعمال سرمایه گذاری بیان می شوند، در حالی که اجرای چنین استراتژی ای اغلب به معنی اغاز فعالیتی جدید، ورود حوزه ای جدید و استفاده از روشهای کاری جدید است. استراتژی های توسعه به گروه استراتژی های دفاعلی تعلق دارند که بر اساس تلاش برای توسعه یا استیلا هستند. با در نظرگرفتن حالت فعال یا غیرفعال عملیاتها، استراتژی هایی مانند استرازیهای دفاعی فعال، در حال چالش، در حال گسترش و ابتکاری هستند. شرکتهایی که این استراتژی ها را اعمال می کنند بر توسعه مستمر متمرکز اند، دارای دیدگاهی مثبت به راه حلهای جدید هستند و به دنبال فرصتهای جذابی اند. استراتژی هایی که به منظور توسعه هستند می توانند دشوار و پرخطرباشند، نیازمند سرمایه ها در محصولات یا بازار و همچنین پذیرش خطرات و عدم قطعیات اند (شولمن، کوکس، استالمکپ 2011).

اولویتهای توسعه سازمانهای معاصر

در حال حاضر اولویت استراتژیک مهم نبرد با زمان است که سرعت اعمال را به عنوان امتیازی خاص برای یک شرکت نشان می دهد (دی تونی، منگتی 2000؛ دمتر 2013). با فرض اینکه زمان می تواند سلاحی موثر در نبرد رقابتی باشد، مانند منابع مالی، کیفیت، ابتکار و بهره وری، به منبعی منحصربفرد برای شرکت تبدیل می شود.

استراتژی رقابت با مصرف زمان گاهی اوقات بر اساس این فرض است که موفقیت در کسب و کار به سرعت تغییرات روی داده در محیط و سرعت انجام نیازهای مشتریان بستگی دارد که به نوبه خود شرکتها را به پاسخی سریع و بجا وادار می کند و همچنین نیازمند اعمال بسیار انعطاف پذیری است.


موفقیت دراز مدت شرکت را می توان با جهت گیری قوی به سمت ابتکارات تضمین کرد که به گروهی از اهداف مهم پیش می رود (گرو 2009؛ بیت، جانسون 2005). در زمان خلق ابتکارات، دانش، خلاقیت، و تمرکز نقش مهمتری را بازی می کند. تفکری الهام شده به ابتکارات بسیاربه ندرت به ابتکارات منجر می شود، در حال که بسیار کم اتفاق می افتد که آنها از یک تجزیه و تحلیل ناشی شوند (دراکر 2009).

 

استراتزی ناشی شده از پیشرفت فناوری خود را در دو حوزه مهم نشان می دهد: محصولات و روشهای کار (ضرابی،پورصادق، جعفروند 2013). اجرای این استراتژی به همکاری شرکت با منابع R&D نیازمند است اما خلاقیت برجسته در وحله اول لازم است (تسی 2013).
در حال حاضر به علت تغییرات غیرقابل پیش بینی در محیط، مشکل خطر در استراتژی پایه ای مهم را می سازد. تصمیمات استراتژیک خصوصا در زمانی که عمل کردن یا حتی بقا برای شرکت دشوار است،به مشکلات مرتبط با خطر در عملیاتهای شرکت تبدیل می شوند (کلارک،وارما 1999؛ امبلمسواژ 2002). در عمل، نزدیک شدن به خطر اعلب به معنی پرهیز از آن است و بنابراین بسیاری از شرکتها دارای روشی متشخص برای خطر نیستند.

 

ارتباط بین استراتزی، خطر و زمان از دیدگاه بقا و توسعه شرکت مهم است(محرم 2011). خطر استراتژیک که مرتبط با اجرای اهداف استراتژیک است خصوصا مهم است، با این که یک شرکت نمی تواند تمام عوامل را کنترل کند و بر آنها تاثیر گذارد. بنابراین، اجرای روشی صحیح برای خطر یعنی کاهش خطر بسیار مهم است در حالی که به طور همزمان از فرصتهای در حال رشد استفاده می کند(اوجیاکو 2012).
استدلال های بالا به بیان این فرضیات منجر می شود:
H1: داشتن مزیت رقابتی بر رقبا به معنی این است که بقا در دیدگاه بلند مدت (بیش از 3 سال) هدفی رضایت بخش نیست.
H2: کمبود ضایت از سطح توسعه به دست آمده مزیت رقابتی اصلی شرکت را بر اساس ابتکارات و فناوری تقویبت می کند.
H3: ایجاد استانداردهای جدید(فرایند، محصول، استانداردهای سازمانی و استانداردهای مشابه) در صنعت به مزیت رقابتی اساسی بر اساس ابتکارات و فناوری نیازمند است.
H4: رشد پویا به عنوان اولویت استراتژیک دارای اثری بر ایجاد استانداردهای جدید (فرایند، محصول، استانداردهای سازمانی و مشابه) در صنعت است.
H5: تغییر در دستورالعمل کسب و کار با دیدگاه به دست آوردن مشتری به انعطاف پذیری و سرعت عکس العمل به عنوان مهمترین ارکان مزیت رقابتی مشتری مرتبط است
H6: آمادگی تغییر دستورالعمل کسب و کار به منظور به دست آوردن مشتریان به بازار و موقعیت مالی به دست امده ای مربوط است که شرکتها را به انجام عمل گرانتر مجبور می کند.
H7: مزیت رقابتی اساسی بر اساس ابتکارات و فناوری به پذیرش استراتژی های پرخطر نیازمند است
H8: پذیرش استراتژی های پرخطر اجازه ی ایجاد مزیت مهمی را در ارتباط با رقبا می دهد.
H9: پذیرش استراتژی های پرحطر به ایجاد استانداردهای جدید( فرایند، محصول، استانداردها سازمانی و مشابه) در صنعت اجازه می دهد.


هدف تحقیق

نتایج مطالعات حاضر در این مقاله بخشی از پروژه به نام " روشهای مدیریت استراتژیک در مشاغل فهرست شده عمومی و شرکتهای سهامی" که از بودجه های مرکز علوم ملی به عنوان پروژه تحقیقی شماره N N115 402240 تامین سرمایه شد. به علت بررسی مسائل مرتبط با روابط بین مزیت رقابتی و امیدهای انعکاس یافته در اهداف اولیه، هر دو حوزه موضوع مطالعات جزیی بوده اند.

نظرات

برای ارسال نظر باید وارد حساب کاربری شوید. ورود یا ثبت نام

بیشتر بخوانید