اجرای مهندسی فرایندهای کسب و کار

 در این مقاله در نظر داریم که مراحل اجرای مهندسی فرایندهای کسب و کار را با سطح جزئیات بالایی بررسی کنیم. به عبارت دیگر، هدف ما در این جا درک اجرای BPR در سطح جزئی تر میباشد.

تعریف ساختار سازمان پروژه

ساختار سازمان پروژه (POS) ترکیبی از مردم (یا موقعیت ها) می باشد که مستقیماً در هر گونه تلاش پروژه ای شامل خواهند شد. یک POS مشابه یک چارت سازمانی می باشد، باستثنای این که POS تنها به یک پروژه رسیدگی می کند. این ساختار گزارش و همچنین ساختار تعدیل برای یک پروژه را توصیف می کند. یک POS معمولی به شکل زیر خواهد بود:
توصیف یک POS قبل از آغاز پروژه مزایای متعددی را ارائه می دهد:
• POS اجرای بدون اشکال و هماهنگی تلاش های پروژه را تسهیل می کند.
• امکان هر گونه ابهام، اختلالات، یا تعارض را کاهش می دهد.
• ارتباط میان اعضای تیم را با مشخص کردن زنجیره مناسب قرارگاه، ترغیب می کند.

 شناسایی ذینفعان و اهداف آن ها

قبل از شروع هر گونه فعالیت مهندسی مجدد، شناسایی تمامی سهامداران در این فرایند ضروری می باشد. به طور معمول، سهامداران هر فرایند صاحب پروسه، کارکنان دیگر، و مشتریانی هستند که از فرایند ارزشی را منتج می کنند. درک انتظارات هر یک از این گروه ها و شناسایی حوزه هایی که در آن این فرایند قاصر از آن انتظارات است ضروری می باشد. تنها پس از انجام این تحلیل شکاف، اهداف اعمال BPR باید تعیین شوند.

 تطبیق اهداف با تصور و مأموریت

به منظور به دست آوردن نتایج قابل توجه، ضروری است که اهداف فعالیت مهندسی مجدد در تطبیق کامل با تصور و مأموریت سازمان باشند. به عبارت دیگر، اهداف پروژه باید همگام با اهداف استراتژیک باشند.
چنین تطبیقی در رسیدن به پیامدهایی که دارای اهمیت استراتژیک به شرکت و همچنین به مشتری می باشند، کمک خواهد کرد. گذشته از آن، اگر اهداف کاملاً متناسب با تصویر بزرگتر باشند، جذب حمایت از مدیریت ارشد در فعالیت های BPR آسان تر خواهد بود.

در سیارک بخوانیم: فرایند کسب و کار

تعریف عوامل موفقیت بحرانی

عناصری که موفقیت یا عدم موفقیت نهایی هر پروژه را تعیین خواهند کرد، عوامل موفقیت بحرانی یا CSF-ها نامیده می شوند. عوامل موفقیت بحرانی (CFS-ها) فضاهایی هستند که باید به آن ها توجه مداوم و ویژه ای توسط گروه BPR داده شود. شناسایی CSF-ها برای هر فعالیت BPR باید در مرحله اول انجام گیرد. این کار تضمین خواهد کرد که هیچ کدام از عناصر حیاتی نادیده گرفته نشده است یا در مراحل بعدی پس از اجرا نادیده انگاشته نشده اند.

درخواست مشاوره و همکاران فناوری

سازمان، بر عهده گرفتن BPR، ممکن است فاقد حوزه یا تخصص فنی لازم برای اجرای تغییرات باشد. اگر چنین باشد آن ها باید با همکاران خارجی برای پروژه مشاوره کنند. چنین درخواستی یک فرایند زمان بر است زیرا شامل مراحل مختلف از قبیل لرسال درخواست پیشنهاد (RFP)، پیشنهادات ارزیابی، و اعطای قرارداد می باشد. بنابراین، باید در مرحله برنامه ریزی پروژه انجام گیرد. شرکت باید با پشتکار لازم در انتخاب یک شریک عمل کند. شرکا باید بر اساس تخصص و تناسب فرهنگی آن ها با سازمان انتخاب شوند.

تشخیص فرایند فعلی

همه کارورزان با این موضوع موافق نیستند، ولی درک وضعیت فعلی فرایندها قبل از تلاش برای مهندسی مجدد آن ها بسیار مهم می باشد. مگر در مواردی که فرایندهای فعلی به خوبی مستند و درک نشوند، گروه مهندسی مجدد ممکن است برخی از جزئیات فرایند را نادیده بگیرند. از این رو صاحب پروسه (همراه با گروه خود) باید برای ثابت کردن این که از هیچ کدام از جزئیات صرفنظر نشده است، در این مرحله دخیل باشند.

 نقشه برداری فرایندهای فعلی

ابزارهای متعددی به منظور فرایندهای نقشه برداری وجود دارند. قدرتمندترین آن ها تصویرهای فرایند و نمودارهای فعالیت می باشند. یک تصویر فرایند دارای شرح مفصلی از آن چه فرایند انجام می دهد، چه کسی مسئول چه چیزی است، و چگونه موفقیت فرایند اندازه گیری می شود، می باشد. نمودار فعالیت، دیاگرامی است که تمام عملیات و وظایف شامل در یک فرایند را نشان می دهد. کارکنانی که مسئول این فرایند هستند باید در BPR در این مرحله شامل باشند.

تحلیل هزینه اجرا

این مرحله به تحلیل عمیق هر فعالیت در یک فرایند رسیدگی می کند. در مرحله اول، زمان گرفته شده توسط هر فعالیت برای تکمیل باید ارزیابی شود. در مرحله دوم، هزینه هر فعالیت از نظر منابع باید در این مرحله اندازه گیری شود. ابزارها و روش های شبیه سازی برای اجرای این ارزیابی موجود می باشند.

تحلیل شکاف اجرا

زمانی که مرحله بالا به اتمام رسید، گروه BPR قادر به سنجش عملکرد فعلی نشان داده شده توسط فرایندها در برابر عملکرد مورد نظر خواهند بود. این مرحله از این نظر حیاتی است که، زمانی که گروه مهندسی مجدد فرایندهای مربوط به آینده را طراحی می کند از این که شکاف ها و قطعی های شناسایی شده در اینجا متصل شده اند مطمئن خواهد بود.

شناسایی فرایندهای ارزش افزوده

سازمان با گذشت زمان، و همچنین فرایندها تکامل می یابند. با تغییر در نیازهای کسب و کار و عوامل خارجی دیگر، ارزش تحویل داده شده توسط یک فرایند تغییر می کند. در نتیجه، همه فرایندهای درون یک سازمان ارزش افزوده نیستند. برخی از آن ها منسوخ و اضافی می باشند. این مرحله از اجرای BPR به منظور طبقه بندی فرایند به صورت ارزش افزوده یا فاقد ارزش افزوده (NVA) می باشد. NVA-ها در مراحل بعدی کاهش یافته اند.

طراحی مجدد فرایند

هدف از این مرحله ایجاد یک وضع نهایی دلخواه برای فرایند متحمل طرح مهندسی مجدد می باشد. این مرحله شامل چند تصمیم حیاتی می باشد که گروه BPR باید از نظر انتخاب فرایند آینده از گزینه های موجود و توسعه متریک هایی برای اندازه گیری موفقیت فرایند مهندسی مجدد بگیرد.

 مطالعه بهترین فرایندها در طبقه

اولین گام در طراحی مجدد یک فرایند سنجش ان در برابر فرایندهای مشابه دیگر اجرا شده در جای دیگر می باشد. سنجش می تواند هم به صورت داخلی (بخش ها یا واحدهای تجاری دیگر درون همان سازمان ها) یا به صورت خارجی (لزوماً نه در برابر رقبا یا درون همان صنعت) انجام گیرد. پیامد عمل سنجش مجموعه ای از بهترین روش های دنبال شده توسط شرکای سنجش می باشد.

 فرایندهای جدید طراحی

در این مرحله، گروه مهندسی مجدد گزینه های مختلف ایجاد شده توسط عمل سنجش را ارزیابی می کند. بر اساس سازگاری با اهداف استراتژیک سازمان، یکی از گزینه ها انتخاب می شود. فرایند انتخاب شده سپس با قواعد سازمان دستخوش BPR وفق داده شد. تصاویر فرایند جدید و نمودارهای فعالیت در این مرحله آماده می شوند.

اعتبار فرایند جدید در برابر CSF

همان طور که قبلاً ذکر شد، CSF-ها برای موفقیت کلی پروژه حیاتی هستند. از این رو، در این مرحله، فرایند جدید برای کفایت آن در تمام عوامل موفقیت بحرانی ارزیابی می شود. اگر کافی نباشد، فرایند به منظور تطبیق تمام CSF-ها، اصلاح می شوند.

اجرای تحلیل هزینه و سود فرایندهای مهندسی مجدد

ترتیب اجرای فرایندهای مهندسی مجدد بر اساس سودهای منتج شده و هزینه های شامل در آن ها تصمیم گرفته می شود. فرایندهایی که حداکثر سود را در کوتاه مدت فراهم می کنند اولین فرایندهایی هستند که اجرا می شوند.

 توسعه متریک های KPI

درجه موفقیت هر فرایند توسط متریک های معینی به عنوان شاخص های کلیدی عمکرد یا KPI-ها تعیین می شود. در این مرحله از BPR، متریک های KPI برای فرایندهای مهندسی مجدد توسعه داده می شوند. شاخص های کلیدی عملکرد (KPI-های) توسعه یافته در این جا، نقش بسیار حیاتی در در مرحله آخر BPR که در آن بر عملکرد فرایند نظارت خواهد شد، خواهند داشت.

تعیین R&R جدید

فرایند مهندسی مجدد به یک انحراف از ساختار گروه فعلی و زنجیره قرارگاه موجود نیاز داشته باشد. گروه BPR، در این مرحله، نقش ها و مسئولیت های جدید را به منظور اجرای فرایندهای مهندسی مجدد شرح خواهد داد.

برنامه ریزی اجرا و شروع عملیات

این مرحله ای است که در آن تلاش های مهندسی مجدد با حداکثر مقاومت مواجه می شوند ، از مخالفان ضد تا دشمنان منفعل، که همه آن ها مصمم به حذف تلاش ها می باشند. به این دلیل است که برنامه های مدیریتی تغییر برای ایجاد فرهنگ پذیرش باید همگام با اجرای BPR آغاز شوند. در این مرحله ما بر روی توسعه یک طرح پروژه ای برای اجرای فرایندهای مجدداً طراحی شده در قالب ساختار تفکیک کار تمرکز می کنیم. در این جا، ما نیاز به تمرکز بر روی توسعه رابطه با شرکای اجرا داریم تا از انتقال بدون اشکال از فرایندهای قدیمی به فرایندهای جدید به منظور به حداقل رساندن مقاوت تغییر و ارائه به صورت پیمان اطمینان حاصل کنیم.
در ادامه مقاله مهندسی فرایندهای کسب و کار......... به  ارزیابی حوزه های اتوماسیون می پردازیم.