مدیریت تغییر با 10 اصل پیشرو

از اواسط دهه 2000، مديريت تغيير سازمانی و تحول ها به چشم انداز همیشگی کسب و کار تبدیل شده اند. حوضه وسیعی از بازارها و کارها باز شده اند و فن آوری های نوین، مدل کسب و کار را قدرتمندانه و سرسختانه کرده و جریان سرمایه و تقاضای سرمایه گذار کمتر قابل پیش بینی شده اند. برای این چالش ها، شرکت ها پیچیده تر از روش های مدیریت تغییر سازمانی شده اند. آنها بسیار حساسند و آگاهی بیشتری در مورد نقش فرهنگ دارند. همچنین می توانند خیلی بهتر پیگیر باشند.
هنوز با توجه به استراتژی 2013 و بررسي مدیران ارشد مرکز جهانی کاتزنباخ در فرهنگ و مدیریت تغییر، میزان موفقیت طرح های تغییر عمدتا تنها 54% است. این بسیار کم است. هزینه ها زمانی که تلاش های تغییر اشتباه پیش می روند، بالاست  نه تنها از لحاظ مالی بلکه در حال سردرگمی، باعث از دست دادن فرصت، اتلاف منابع و کاهش روحیه می شود. هنگامی که کارکنان، تحول واقعی را تحمل می کنند و ساعت اضافی قابل توجهی برای ابتکار با نمایش در فضای باز بزرگ صرف می کنند، که به سادگی شکست می آورد و بدبینی ایجاد می شود.
تجربه ی ما با مدیریت تغییر سازمانی نشان می دهد که سه موانع عمده برای غلبه بر وجود دارند. اول بدون تعجب "تغییر خستگی" است، خستگی تعیین می کند، زمانی را که مردم تحت فشار انتقال بیش از حد چیزی در یک لحظه اند. % 65کامل پاسخ دهندگان به نظرسنجی مرکز کاتزنباخ، این را به عنوان یک مشکل گزارش داده اند. تغییر ابتکار عملی که آنها رنج می برند، ممکن است بطور ضعیف از طریق نورد بیش از حد سریع یا در محل بدون آمادگی کافی قرارگرفتن باشد. خستگی به عنوان مشکلی آشنا در مدیریت تغییر سازمانی است، مخصوصا زمانیکه با سروصدای ابتکار عمل "کل روز جدید" از بالادست ها رانده شده است.
تغییر ابتکار عمل هم چنین لغزش و اشتباه است، با توجه به 48% از پاسخ دهندگان، زیرا شرکت های فاقد مهارت اطمینان که با تغییر در طول زمان می تواند پایدار بماند. رهبران ممکن است مشتاقانه برای بالا بردن کیفیت محصول مجموعه برنامه ریزی کنند، اما زمانی که برنامه تولید کند می شود و خط لوله شروع به افت می کند، امیدشان را از دست می دهند. فاقد یک راه موثر برای مقابله با مشکلات خط تولید باعث این تصمیم می شود که اهداف خود غیر واقعی اند و تولید تکنولوژی را سرزنش می کنند یا افراد خط اول خود را که در کار بودند، متهم می کنند. راه بهتری برای حل این مشکل این است که در پیشرفت های عملیاتی سرمایه گذاری کنند، مانند فرآیند طراحی و آموزش برای القای روش های عملی جدید و به مردم دانش و فرهنگی حمایتی که نیاز دارند را بدهد.
مانع اصلی سوم، تلاش های تحول است که به طور معمول تصمیم گرفته می شود، برنامه ریزی و اجرا در مجموعه سی، با ورودی های کمی از کسانی که در سطوح پایین تر هستند، می شوند. این اطلاعات فیلتر می شوند که می تواند در طراحی ابتکار عمل مفید باشد، در حالی که چنین محدودیت فرصت ها برای بدست آوردن مالکيت تغییر انجام می گیرد. در نظرسنجی مرکز کاتزنباخ، 44% از شرکت کنندگان گزارش کردند تغييراتی را که انتظار می رفت را درک نمی کنند، 38 % گفت: آنها تغییرات را قبول نمی کنند.
لیست 10 اصول زیر هدایتی است برای تغییری که می تواند گروه را در جهت حرکت دگرگونی در راه نظام وار کمک کند.

1. هدایت با فرهنگ.

لوو گرستنر، به عنوان مدیر اجرایی آی بی ام، یکی از موفق ترین های تحولات کسب و کار در تاریخ گفت مهم ترین درسی که از تجربه آموخته، این بود که

"فرهنگ همه چیز است".

تاجران امروز این را درک می کنند. در نظرسنجی مرکز کاتزنباخ، 84% گفتند که فرهنگ سازمان، انتقادی برای موفقیت مدیریت تغییر بود و 64 % آن را انتقادی بیشتر از استراتژی یا مدل عامل دیدند. در عین حال تغییر رهبران اغلب نشان از فرهنگ نیست از نظر غلبه بر مقاومت فرهنگی یا ساخت بسیاری از حمایت های فرهنگی است. میان پاسخ دهندگان که شرکت هایشان قادر به مقاومت در برابر تغییر در طول زمان باشند،76 % شگفت انگیزگزارش داده که مدیران به حساب فرهنگ موجود هنگام طراحی تلاش تحول شکست می خورند.
چرا این شناخت گسترده ی اهمیت فرهنگ باید درست باشد؟ شاید به این دلیل است که طراحان مدیریت تغییر، فرهنگ شرکت خود را به عنوان میراثی از گذشته می بینند. یا آنها به جزئیات ساختاری متمرکز می شوند گزارش خطوط، حق تصميم گيري و فرآیندهای رسمی که آنها فراموش می کنند انسانها با اتصالات قوی عاطفی به فرهنگ، این تغییرات را وضع می کنند. یا آنها فرض می کنند این فرهنگ، چون "ملایم" و غیر رسمی است، به حد کافی نرم و قابل انعطاف برای انطباق بدون نیاز به توجه صریح خواهد بود.
هنوز مديران تغییر ماهر، آگاه از بهترین شیوه های مدیریت تغییر سازمانی، همیشه بیشتر فرهنگ موجود شرکت خود را می سازند. به جای تلاش برای تغییر خود فرهنگ، آنها انرژی احساسی از آن دریافت می کنند. آنها به راهی که مردم در حال حاضر فکر می کنند، رفتار می کنند، کار می کنند و افزایش ابتکار تغییر را احساس می کنند. برای استفاده از این انرژی عاطفی، رهبران باید به دنبال عناصر فرهنگ باشند که با تغییر هم تراز هستند، آنها را به پیش زمینه می آورد و جلب توجه افرادی است که با تغییر تحت تاثیرند.
دو شرکت بهداشت و درمان تحت ادغام فرهنگی است که پس از معامله ادغام شده است. با استفاده از پرسشنامه تشخیص مربوط به فرهنگ، تیم مدیریت تغییر از مردم توصیف هر روش اجرای شرکت را خواسته و پاسخ از دو شرکت میراث برای رسیدن به نقاط قوت و چالش هاست. سریعا مشخص است که در آن یک شرکت فرهنگ هماهنگ به نتیجه برسد، دیگری تمایلی به تمرکز بر روی فرایند داشته اند.
بهینه ی شرکت جدید نیاز به مهارت استفاده از فرآیندهای ارائه نتایج روشن را دارد. اول با در نظر گرفتن زمان به رسمیت شناختن و تصدیق فرهنگ زیر بنایی هر شرکت، رهبران شرکت ادغام شده در مهار نقاط قوت عمیقا ریشه دوانده و از تناقضی که می تواند از طراحی کم عمدی و حساس منجر شود اجتناب می کند.

2. شروع از بالا.

اگر چه مهم است که کارکنان در هر سطح استخدام شوند، تمام طرح های مدیریت تغییر موفق از بالا، با گروه متعهد و خوب تراز حد وسط که مدیران به شدت توسط CEO حمایت می شوند، شروع می شود. این تراز نمی تواند مسلم گرفته شود. بلکه، کار پیشاپیش برای اطمینان باید انجام شود که همه موافق مواردی برای تغییر و مختص اجرای آن باید انجام شود.
شرکت تحقیقاتی تجربی متعهد اندازه سه برابر آن از دهه آینده برای رسیدن به یک موقعیت رقابتی تر است. زیرا این شرکت هنوز عاملی به عنوان راه اندازی پس از 25 سال، نیاز به طراحی مجدد گسترده سازمانی دارد. قبل از شروع مرحله طراحی، رهبران مالی در جلسه ای خارج از سایت برای شروع حرکتی سخت تر و تنظیم گردهم آمدند. این حرکت شامل رهبری گروهی موثر است که نشان داد این رهبران خود را گروه می نامند، که آنها واقعا خودشان را در این راه نمی بیند. در عوض، اغلب به عنوان تکاوری تنها در سبک راه اندازی مشخصه می دانند.
هر یک از مدیران در گروه ارائه ای فردی متفکری درباره تغییر می دهند. بسیاری از آنها در جهت کلی نیاز شرکت برای دستیابی به رشد سریع موافقت کردند. اما شرح آنها درباره ی چگونگی حرکت در این جهت به عنوان مثال، اولین گام چه باید باشد در سراسر نقشه بود. آنها سپس به با هم کار کردن برای توسعه مورد تغییر گماشته شدند که هر یک از آنها باید حمایت می شدند.
برای سخت کوشیدن درباره ی این توافقات، این مدیران ارشد باید به همکاران و دیدگاه های متضاد به دقت گوش دهند. این حرکت مورد نیاز است، اما آنها برای یکی شدن اطراف چشم انداز منسجم آنچه این شرکت در 10 سال داشته، شروع کردند. مهمتر از همه، تجربه باهم کار کردن بسیار شدید مدیران را برای یک بار به عنوان تیم مشترک و متعهد فرا می خواند. در پایان جلسه خارج از سایت، آنها دریافتند که همه شان از زبان یکسان برای توصیف آنچه که شرکت دارد، استفاده کرده اند. همانطور که یکی از شرکت کنندگان اشاره کرد، تجربه ای که شخصا بدست آورده، به نوبه خود به او اعتماد به نفس می دهد که در کنار هم می تواند به طرحی برای گروه های دیگر در سطوح دیگر از سلسله مراتب تبدیل شود.

3. شامل شدن هر لایه.

برنامه ریزان استراتژیک اغلب مغلوب به حساب آوردن افرادی هستند که در حد وسط و خط مقدم می توانند ابتکار تغییر ایجاد کرده یا درهم بشکنند. راه گسترش تغییر برای بهبود کارایی است، اگر این افراد در اوایل برای ورود در مسائلی، شغل خود را تحت تاثیر قرار می دهند. افراد خط مقدم تمایل دارند به مخازن غنی از دانش در مورد جاهایی که اشکالات بالقوه ممکن است رخ دهد، آنچه مسائل فنی و تدارکاتی نیاز به مخاطب دارند و چگونه مشتریان ممکن است به تغییرات واکنش نشان دهند. بعلاوه، تعهدات کامل آنها می تواند راه را برای ابتکار تغییر پیچیده هموار کند، در حالی که مقاومت آنها باعث یک چالش مداوم در اجرا می شود.
برنامه ریزان که تعهد اولیه در سطوح مختلف سلسله مراتب شان اغلب مقاومت در برابر انجام این کار است، اگر تعداد اندکی از افراد در طرح شرکت کنند. اما اگر چه ممکن است در آغاز بیشتر طول بکشد، حصول اطمینان از مشارکت گسترده بی حد و حصر از مشکلات بعدی جلوگیری می کند. نه تنها سطح اطلاعات بیشتر، بلکه افراد بیشتری زمانی که دست در طرح توسعه دارند، سرمایه گذاری می کنند. یک پند رایج در مدیریت تغییر این است " برای سریع رفتن، باید آهسته بروی."
IBM نیاز به چنین رویکردی را در سال 2003 به رسمیت شناخت، هنگامی که برنامه های جدید در مورد فرهنگ گسترش یافت. تیم رهبری مشتاقانه تعاریف روشن از صفات فرهنگی در سازمان داشته که برای رفتن به جلو نیاز دارد. سپس اعلام کردند که "ارزش جم" وب سایتی تشکیل شده برای 72 ساعت، جایی که هر کسی در این شرکت می تواند نظر بنویسد، پاسخ و پیشنهادات و راه کار دهد. رهبران سپس تغییرات اساسی بر اساس بازخورد دریافت ها ارائه کردند و وضوح چگونگی ورودی گنجانیده شده را مطرح کردند.

4. موارد عقلانی و عاطفی را با هم ایجاد کردن.

رهبران اغلب موردی برای تغییر اصلی، تنها در اهداف استراتژیک کسب و کار بیان می کنند، مانند "ما به بازارهای جدید وارد خواهیم شد" یا "ما سالانه 20% برای سه سال آینده رشد خواهیم کرد". چنین اهدافی تا آنجا که پیش می رود، خوب است اما به ندرت به افراد عاطفی در این راه می رسند که تضمین تعهد واقعی برای این دلیل باشند. انسان ها به تماس ها پاسخ می دهند برای اقدامی که دلشان با ذهنشان هم پیمان باشد، باعث می شود طوری احساس کنند که گویا بخش مهمی هستند.
هیولت پاکارد، مگ ویتمن و تیم اجرایی ارشد او برای اجرای این اصل در تلاش های تحول خودشان ظاهر می شود. آنها به دنبال فعال سازی اتصال شخصی قوی بین HP و کارکنانش توسط طراحی به طور مستقیم در تاریخ و سنت فرهنگی شرکت هستند. به عنوان مثال، از طریق حرکت نمادین مانند شکستن نرده که پارکینگ اجرایی را احاطه کرده و مدیران ارشد را به سمت اتاقک ها می برد، شرکت روش اصلی «راه HP» که در آن کیفیت ذاتی کار همانند موقعیت فرد در سلسله مراتب مهم است را تقویت می کند. (ویتمن این داستان را در آوریل 2013، لینکدین پست وبلاگ می گوید،" قدرت شفاف ارتباطات"). این استراتژی در تضاد با پیشینیان فوری ویتمن، کسی که زمان را به شرکت برای واگذار کردن هویت اصلی اعلام کرد. در هر سازماني رو به رو شدن با یک محیط چالشی، ارتباط عاطفی توسط حرکت هایی مانند این باعث ایجاد تفاوت های اساسی می شود.

5. عمل کردن به راه خود با تفکری جدید.

بسیاری از طرح های تغییر به نظر می رسد که فرض کنیم مردم شروع به تغییر رفتار خود می کنند، هنگامی که عناصر رسمی مانند بخشنامه و انگیزه ای که در محل قرار داده شود. افرادی که با هم کار در تیم های متقابل کار می کنند، همکاری آغاز می شود، زیرا خطوط در نمودار نشان می دهد که آنها باید اینکار را انجام دهند. مدیران ارتباط روشنی برقرار می کنند، زیرا آنها دستور رساندن پیام درمورد استرتژی جدید دارند.
هنوز خطوط نمودار و بیانیه های جسورانه عمدی فقط خیلی تاثیر دارند. انتقاد بیشتر برای موفقیت هر طرح تغییر که رفتارهای ضروری روزانه مردم منعکس کننده تغییر مطمئنه است. آغاز با تعریف اندکی ازرفتارهای انتقادی است که موفقیت ابتکار ضروری است. سپس کسب و کار روزمره با آن رفتار جلویی و مرکز انجام می گیرد. رهبران ارشد باید به طور آشکار این رفتارهای خودشان را از آغاز کار الگو شود، زیرا کارکنان تغییر واقعی را باور خواهند کرد که تنها زمانی در بالای شرکت اتفاق می افتد.
رهبران تولید کننده عمده جهانی برای فرار از ورشکستگی معتقدند که شرکت تماس با مشتریان را به دلیل مشکلات تثبیت در فرهنگ از دست می دهد. مدیران در سیستم با لایه های بیش از حد بدون پاسخگویی بسیار اداره می کنند. آنها سنگین، ریسک گریز، وابسته و متمایل به صرف وقت در مصوبات و سیاست های دفتری هستند. به جای اجرای دراماتیک و چرخش تمام عیار، تیم تغییر خواستار شدند که رهبران سه رفتار خاص را اتخاذ کنند:
• گرفتن تصمیمات مهم و قابل مشاهده در روز به جای هفته یا ماه.
• گذراندن وقت با مردم در سطح خط مقدم رهبری (نظارت)، درخواست برای ورودی های خود و درگیر شدن در بحث های صریح.
• اطمینان از رتبه های وسط و پایین که ارتباط مستقیم با زندگی واقعی مشتریان دارد.
زیرا این تغییرات رفتاری به وضوح محدود کننده است، آنها به سرعت اجرا می کنند. از رهبران خواسته شد برای اجرای "اگر" سازمان در این راه انجام دهد، نسبت به تلاش برای تفکر درمورد راه ها با توجه به روش های قدیمی باشد. این رفتارهای گذرشرکت، ورشکستگی را سرعت می بخشد که جلوتر از برنامه رخ می دهد.

6. تعهد، تعهد، تعهد.

رهبران اغلب به اشتباه تصور می کنند که اگر آنها انتقال یک پیام قوی از تغییر در شروع طرح انجام دهند، مردم آنچه را که انجام می دهند را درک می کنند. چیزی بیشتر از حقیقت نمی تواند باشد. تغییر قدرتمند و پایدار نیازمند ارتباط ثابت است، نه تنها در سراسر اجرا، بلکه بعد از عناصر اصلی طرح در محل هستند. بیشتر انواع ارتباطات موثرند که دلیل شکست HP بسیار مهم است: نمادها تاثیر کلمات را افزایش می دهند.
ناشر جهانی طرح بزرگ تراستفاده کرد که بیشتر تبدیل به دیجیتال در مکان تغییرات ساختاری گسترده ای شود. رهبران برتر تصمیم گرقتند که مردم را در سراسر شرکت در انواع سطوح متفاوت ارتباط دهند. اول، آنها در سلسله ای از سالن های شهر تشکیل جلسه دادند، جایی که در آن گروه بزرگی اخبار می دهند و از آنها دعوت می شود تا چگونگی تغییر گسترده ی شرکت، آنها را تحت تاثیر قرار داده، سوال شود. مدیران این را با عملکرد گسترده جلسات، جایی که مردم یاد می گیرند، دنبال کردند، به عنوان مثال، درباره تاثیر بالقوه در امور مالی یا منابع انسانی. این شرکت هم چنین نوعی از مکالمات خود به نام "پای چت" (پای به جای عملکرد، نوآوری و اجرا) را پیشنهاد می کند. در نهایت، نمایشگاه بازرگانی داخلی برای نشان دادن آنچه که تیم های مختلف گروهی باعث تبدیل به دیجیتال شدن می کنند، طراحی شد. این تلاش های چند وجهی و جریان ارتباطات پیام را زنده نگه می دارد، به هر کارمند درک تغییر و خطر در نتیجه را می دهد.

7. منجر به خارج از خطوط شدن.

تغییر بهترین شانس آبشاری از طریق سازمان است، هنگامی که هر کس با اقتدار و نفوذ در شرکت داشته باشد. علاوه براین، کسانی که در موقعیت های رسمی قدرت اند رهبران شناخته شده شرکت این گروه شامل افرادی اند که قدرت غیر رسمی دارند و مربوط به تخصص شان است، برای وسعت شبکه خود یا به کیفیت های شخصی که اعتماد را بوجود می آورد.
ما این رهبران غیر رسمی را "نیروهای ویژه" نام می بریم. آنها می توانند در سراسر هر سازمان یافت شوند. آنها ممکن است شامل سرپرست با احترام، مدیر پروژه و یا منشی که 25 سال در شرکت بوده، باشند. شرکت هایی که در اجرای تغییر عمده شناسایی این افراد در اوایل موفق بودند و راه هایی برای شرکت دادن آنها به عنوان شرکت کننده و راهنماها یافتند. سه نوع مجزا از رهبران غیر رسمی وجود دارد:
• سازندگان افتخار در ایجاد انگیزه ی دیگران و الهام بخشی آنها در به کار بردن افتخار در کارشان عالی است. مردم تحت تأثير آنها احساس خوبی در مورد کار برای سازمان دارند و تمایلی برای بالاتر و فراتر از آن دارند.

• گره های اعتماد مربوط به مردم است. آنها مخازن فرهنگ سازمان هستند. آنها، کسانی هستند که می خواهند بدانند آنچه را که واقعا در سازمان اتفاق می افتد --به عنوان مثال، زمانی که آنها برای کشف کردن در تلاشند، اگر آن ابتکار تغییر واقعا منجر به دنبال آن رفتن باشد.
• تغییر یا سفیران فرهنگ می دانند، که بطورغریزی، چگونه تغییر ساخت سازمان را زندگی کنند. آنها هم در خدمت نمونه ها و هم مجری ارتباط هستند، انتشار پيغامی درمورد اینکه چرا تغییر مهم است.
رهبران غیر رسمی قبل از اینکه بتوانند درگیر شوند، باید شناخته شوند. بهترین راه برای انجام این کار در یک سازمان بزرگ این است که شبکه را تجزیه و تحلیل کنند. با دانستن اتصالات و دیدن اینکه با چه افرادی حرف می زنند، شما می توانید نمودار رسمی سازمان را با یکی که شما را قادر به رهبری خارج از خطوط می کند، کامل کنید.

8. قدرت نفوذ راه حل های رسمی.

راضی ساختن مردم برای تغییر رفتارشان برای تحول کافی نخواهد بود مگر عناصر رسمی مانند ساختار، سیستم های پاداشی، راه های عامل، آموزش و توسعه برای حمایت از آنها دوباره طراحی شدند. بسیاری از شرکت ها در این زمینه کوتاه ماندند.
شرکت حقوقی سعی در حرفه ای کردن فرهنگ آن دارند که مشتریان با تمرکز از درون درک می کنند. گروه شریک منجر به رسمیت شناخته شدن همکارانی است که به مربی گری رسمی تر و توسعه نیاز دارند. سیستم موجود، که در آن شرکا، کسانیکه رهبری گروه عمل را دارند، همه آموزش را هدایت می کنند، به نتایج نابرابر منجر می شود. بنابراین، تیم تحول با کمیته توسعه تماس ایجاد کرد و برای اعضای کادر مجرب مایل به کار با استخدام های جدید قرار داد. گروه خرسند بود، هنگامی که یک گروه قوی از همکاران داوطلب و در زمان مورد نیاز برای طراحی برنامه توسعه قوی و شروع به همکاران جذب این تیم شده بودند.
پس از یک شروع قوی، با این حال، تلاش لغزش پیدا کرد: افرادی که مشتاق بودند، دور افتادند. خلاصه آنهایی که درگیرند، رهبر مشکل را شناسایی کرد: هیچ مکانیزم های رسمی در محل برای پشتیبانی یا پاداش این مشارکت نبود. محاسبات برای پاداش، توسعه ی معادله اثر دارد و اگر چه همکاران ارشد خدمات را پرداخت می کنند "کار فوق العاده" کمیته توسعه انجام می دهند. آنها به نظر می رسید اعضایشان به عنوان داوطلبان داخلی بودند. یکبار که آنها این مشکل را به رسمیت شناختند، رهبران شرکت تغییرات قابل توجه سیاست را تصویب کردند، با یک مکانیسم کميته جبران خسارت شروع کردند، حساب هایی توسط کسانی که به دیگران آموزش می دهند، ساخته شد.

9. قدرت نفوذ راه حل های غیر رسمی.

حتی اگر عناصر رسمی برای تغییر حاضر باشند، فرهنگ ایجاد شده می تواند آنها را تحلیل کند، اگر افراد به راه های معوقه خود، اما ناخودآگاه از رفتار خود برگردند. به این دلیل است که راه حل های رسمی و غیر رسمی باید باهم کار کنند.
شرکت فن آوری بالا در تلاش بود تا مجموعه ای بیشتر از ذهن مشتری محور را پس از دهه متمرکز بر خستگی ناپذیری کاهش هزینه جایگیر کند. بررسی تشخیص نشان داد که نارضایتی مشتری با کیفیت محصولات این شرکت که بیش از حد در بازار با معایب قابل توجهی منتشر می شوند. مجموعه ای از روش های جدید در محل همراه با معیارهای شناسایی شکاف در توسعه محصول، فرایند کنترل کیفیت و شرکت متقابل و همراهان در خطوط مقدم قرار داده است.

اما یکی از قوی ترین راه حل ها صرفا فرهنگی و غیر رسمی بود تغییر شعار غیر رسمی که تقريبا تصمیم گیری حکومت بود. شعار دوران کاهش هزینه "فرستادن با هر معنی" جایگزین پند و موعظه جدید شد: "اگر درست نیست، نفرستید". سازندگان افتخار برای القای پیامی که هر کس را برای جلوگیری از محصولات ناقص مورد نیاز وا می دارد، حتی اگر که معنای جداسازی محصولات برای بررسی آنها و یا کاهش تولید شود. با درخواست از مردم در هر سطح که مسئولیت کیفیت دارند و با جشن و پاداش پیشرفت ها تغییر رهبران قادر به ایجاد اخلاق مالکیت در محصول و پیروز شدن بر اخلاق قدیمی خواهد بود: "فقط آنچه گفتیم را انجام می دهیم".

10. ارزیابی و وفق.

استراتژی و مرکز نظر سنجی کاتزنیاخ نشان داد که تلاش بسیاری از سازمان های درگیر در انتقال تلاش موفق به اندازه گیری موفقیت خود قبل از حرکت نبودند. رهبران آنقدر مشتاق به ادعای پیروزی هستند که زمانی برای پیدا کردن اینکه چه کار کنند و نکنند و گام های بعدی خود را بر این اساس تنظیم کنند. این شکست به دنبال نتایج متناقض و محروم کردن سازمانی که اطلاعاتی در مورد نحوه حمایت روند تغییرات در طول چرخه زندگی خود نیاز دارند.

شرکت فرآورده های مصرف کننده جهانی تعهد دوری برای کاهش هزینه ها دارد. رهبران الگوی تغییر قوی طراحی کردند و به طور گسترده اجرا کردند; معیارها نشان داد که آنها موفق شدند. اما این شرکت خواست تا مطمئن شود که مردم ماهیت جریان این تعهد را درک کرده اند یا نه. بنابراین، آنها یک سری بررسی های جهنده انجام دادند و گروه متمرکزی برای توصیف موارد تغییر و رفتارهای جدید مورد نیاز هر کس را تشکیل دادند.
دور اول نظر سنجی یافت که تنها 60 % از پاسخ دهندگان، پیام را درک کرده اند. این شرکت سپس، رهبران غیر رسمی را برای ایفای نقش بزرگتری برای ابتکار فراخواند. آنها همچنان به اجرای این نقشه ها و گروه های متمرکز برای یافتن نتیجه ادامه دادند تا زمانی که اکثریت قابل ملاحظه تر کارکنان نشان دادند که آماده اند.

این 10 اصول راهنما، یک الگوی قدرتمند برای رهبران متعهد به تغییر و تحول پایدار را ارائه می دهد. کار مورد نیاز می تواند سخت و دشوار باشد. اما نیاز به تغییر عمده طرح تنها برای تبدیل فوری تر است. بر همه ما واجب می داند که آن حق را دریافت کنیم.(سیارک)